Beitrag von Ronald Herse, Evolutionizer GmbH, Düsseldorf / Nürnberg / CH-Zug, 16. Juli 2020

Aus der Krisenbewältigung heraus haben viele Unternehmen bereits erste Veränderungen umgesetzt und stoßen neue Themen zur Umsetzung an. Wir erleben den nahtlosen Übergang in eine Phase der Transformation, die nicht nur Risiken birgt, sondern eben auch Chancen, sagt Ronald Herse von der Evolutionizer GmbH. Einige Erfolgsvoraussetzungen für nachhaltige Transformation hat er in diesem Beitrag zusammengefasst.

Ronald Herse

Foto: Evolutionizer

Ronald Herse, Partner & Vice President Content Development bei der Evolutionizer GmbH, gleichzeitig Geschäftsführer des Evolutionizer Lab St. Gallen GmbH. Das Unternehmen unterstützt seine Kunden beim strategischen Management. Die Evolutionizer-Produkte integrieren neueste Technologien mit aktuellen Managementmethoden und -arbeitsstilen. Die integrierte Unternehmensplattform unterstützt die Entwicklung von Strategien, erzeugt neue strategische Insights, unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess, organisiert die Umsetzung und liefert Feedback mit Status Quo. www.solyp.com

In beinahe allen Branchen ist in den vergangenen Monaten ein Momentum erhöhter Veränderungsbereitschaft entstanden. Wir müssen uns damit abfinden, dass viele Geschäfte mit ihren bekannten Gesetzmäßigkeiten nicht mehr zum ursprünglichen Status zurückkehren werden. Wir haben jetzt die einmalige Chance, dieses Momentum und die Veränderungsbereitschaft in unseren Firmen für eine Neuausrichtung zu nutzen. Es haben sich nicht nur die Art und Weise der Zusammenarbeit, der Kommunikation und der Digitalisierungsdruck durch Covid-19 verändert. Wir erleben beispielweise auch, wie sich Machtverhältnisse unserer Supply Chains verschieben, Wertketten sich neu organisieren und Mergers & Acquisitions eine hohe Dynamik erfahren. Das generierte Momentum lässt sich jetzt aktiv nutzen, um ein paar Weichen neu zu stellen.

Vision überprüfen und neu entwickeln

Zunächst geht es um die kritische Überprüfung der Vision in unseren Organisationen: Passt die unternehmerische Vision noch in das veränderte „Eco-System“ nach der Transformation? Dazu gilt es, die Erfolgsfaktoren des künftigen Geschäfts besser zu verstehen – und zwar in einem unternehmerischen Umfeld, das morgen anders sein wird als heute. Es ist keine leichte Aufgabe, in schlecht planbaren Zeiten mögliche Zukunftsbilder zu skizzieren, die plausibel, konsistent und nachvollziehbar sind. Aber – der richtige Zeitpunkt, um daraus eine Vision zu entwickeln, die für die Mitarbeiter sinnvoll und erstrebenswert ist. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um solche Prozesse in Gang zu setzen und die Mitarbeiter eng einzubeziehen.

Wenngleich eine Planung im klassischen Sinne derzeit schwer möglich ist, so ist es umso wichtiger – ganz nach Simon Sinek – sich vordringlich mit dem Why auseinanderzusetzen. Dies ist in turbulenten Zeiten die stärkste Sinn- und Inspirationsquelle für die wichtigste Ressource in den Firmen – unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.

Entschlacken und aufräumen

Die aktuelle Phase eignet sich hervorragend, um „aufzuräumen“ und aufzuhören, Dinge zu tun, die in der aktuellen Situation nicht mehr angemessen erscheinen. Einer der Erfolgsfaktoren von Transformation ist Fokussierung. Wir können es uns nicht mehr erlauben, Dinge voranzutreiben, die uns ablenken und zu Fehlsteuerungen unserer ohnehin knappen Ressourcen führen. Fredmund Malik sieht diese „systematische Müllabfuhr“ als eines von sieben Werkzeugen, die jede Führungskraft beherrschen muss und das in Krisenzeiten an Bedeutung gewinnt. Es handelt sich dabei um einen Prozess der kontinuierlichen und systematischen Selbsterneuerung. Die Aufgabe besteht im nüchternen und emotionslosen Hinterfragen und Bewerten aller bestehenden Aktivitäten, ob sie wirklich auf unsere Vision einzahlen oder nicht. Wenn wir kritisch mit uns selbst sind, stellen wir fest, dass wir uns schwertun, bereits bestehende Aktivitäten einfach zu stoppen. Diesen Effort-Justification-Effekt sollten wir in Phasen der Transformation vermeiden.

Vernetzung ist Enabler für Agilität

Die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig Vernetzung als Enabler für Agilität in unseren Firmen ist. Vernetzung bezieht sich auf die Verbindung zwischen den Geschäftsbereichen, zwischen Zentralfunktionen und Marktbereichen, aber auch auf die Vernetzung von und zwischen Kernprozessen, beispielweise Planungsprozesse, Budgetprozesse, Risikomanagement und Produktentwicklung. Die Zeit während der Corona-Krise hat auch gezeigt, wie angestammte, starre Strukturen und Hierarchien am Ende die Bewältigung wichtiger Aufgaben behindern. In der Vergangenheit wurden Hierarchien in Firmen mit dem Ziel aufgebaut, die Strukturen kalkulierbar zu machen. Damit wurde auch der größte Verhinderer von Vernetzung geschaffen. Netzwerke sind in ihrer Struktur nicht kalkulierbar. Das Fördern von Vernetzung heißt im ersten Schritt, Vernetzung nicht zu verhindern und auch die Bereitschaft, Macht abzugeben.

Abschied von starren Strukturen

Nur über Netzwerke können wir die nötige Veränderungsfähigkeit und Agilität erzeugen, die in dynamischen Zeiten erfolgsentscheidend ist. Dafür müssen starre Strukturen ein stückweit aufgelöst werden. Dies bezieht sich auf die strukturellen Grenzen, etwa Unternehmensbereiche, zu starre Gremienstrukturen sowie Planungsprozesse, die uns über das Fiskaljahr hinweg terminlich fest getaktet auferlegt werden.

Es geht aber nicht darum, „anarchische Zustände“ zuzulassen und die Menschen in der Firma unkontrolliert miteinander zu verbinden. Sinnvolle Vernetzung braucht sehr klare Rahmenbedingungen und definierte Feedbackmechanismen. Qualitätsgesicherte Prozesse sind daher die Grundvoraussetzungen für das Funktionieren von Netzwerken und organisationalem Lernen. Ein Drahtseilakt steht uns hier bevor: die richtige Balance zu finden zwischen den erforderlichen Strukturen und Prozessen und dem notwendigen Grad der Vernetzung und Partizipation.

Chancen der eigenen Situation für Transformation nutzen

Wir haben jetzt die einmalige Chance, das bereits vorhandene Momentum und die Veränderungsbereitschaft in unseren Firmen für Neuausrichtung zu nutzen. Uns gleichzeitig von Dingen trennen, die nicht mehr in das angestrebte Zielbild passen. Das führt zu neuem Fokus und Nachvollziehbarkeit im Handeln. Wir müssen Maßnahmen, Ziele und Ergebnisse durch Rückkopplungsschleifen miteinander verzahnen und die richtigen Leute mit den erfolgskritischen Aktivitäten vernetzen. Dadurch stellen wir die Umsetzungsarbeit in der Transformation auf eine breitere Basis und erreichen als Firma neue Qualitäten an Agilität und Handlungsfähigkeit. Qualitäten, die uns für die Zukunft rüsten und für langfristige Lebensfähigkeit sorgen sollen.

Akut sind Notwendigkeiten zu Restrukturierung oder Sanierung als Folge des Umsatzschocks durch die COVID-19 Krise. Es müssen Kosten gesenkt werden, um Liquidität zu sichern, und gleichzeitig darf der langfristige Ausblick des Unternehmens nicht gefährdet werden.

Auch die digitale Transformation hat durch die Krise einen massiven Push bekommen. Diese Transformationen sind umfassend und langfristig angelegt. Wenn sie gelingen sollen, ist es wichtig, ganzheitlich zu denken. Einzelne Veränderungen, die losgelöst in einzelnen Bereichen stattfinden, werden langfristig verpuffen, wenn sich keine konsistente Veränderung in anderen Bereichen anschließt.

Vier Gestaltungsbereiche für Transformation

‍Vier Gestaltungsbereiche unterstützen den erfolgreichen, nachhaltigen Wandel: 1. Geschäftsmodell und Strategie, 2. Strukturen und Prozesse, 3. Kultur und Verhalten sowie 4. Führung.

Durch die Digitalisierung brechen die Wertketten in vielen Branchen weiter auf, Machtverhältnisse verschieben sich. Über digitale Kanäle können wir Endkunden und weitere Player direkt adressieren. Es entstehen neue Märkte, die die Bestandsgeschäfte massiv unter Druck bringen. Allianzen und Partnerschaften werden neu gedacht, und der Suchraum für Innovation öffnet sich. Die Transformation des eigenen Geschäftsmodells ist die anspruchsvollste aller Transformationen mit Konsequenzen für alle Gestaltungsbereiche.

Eine andere Art der Transformation bezieht sich auf die Veränderung der eigenen strategischen Positionierung. Dabei kann das bestehende Geschäftsmodell weiterhin das Richtige sein, aber die strategische Positionierung in den Schlüsselmärkten sowie das Produkt- und Dienstleistungsportfolio sind nicht zukunftsfähig. Der prüfende Blick auf die Positionierung der Produkte entlang der Lebenszyklen, kombiniert mit Trends und potenziellen Substitutionseffekten macht deutlich, ob wir strategisch für die Zeit nach der Transformation gut aufgestellt sind.

Organisationsstruktur ist Vehikel zur Strategie-Umsetzung

Die Transformation des Geschäftsmodells oder der strategischen Positionierung muss konsequent den Strukturen und Prozessen entsprechen. Eine neue Strategie ist relativ rasch entwickelt, die Veränderung von Organisationsstrukturen dauert hingegen lange. Außerdem bringen dynamische Märkte komplexe Strukturen und Prozesse mit sich, die gleichzeitig Kompromisse erfordern. Die beste Struktur gibt uns allerdings keinerlei Hinweise, wie gut eine Firma am Ende funktioniert. Es sind die Prozesse, die die Funktionsfähigkeit einer Organisation sicherstellen, da sie horizontal durch die Strukturen verlaufen. Transformationen, die vor allem strukturelle und prozessuale Veränderungen im Fokus haben, sind anspruchsvoll und leider auch mit Schmerzen für die Organisation als Ganzes und für viele Mitarbeiter verbunden.

Kulturelle Transformation tragen die Menschen

Kultur und Verhalten von Menschen lassen sich nicht direkt verändern. Sie sind starke Realitäten mit historischen Gründen und sollten im ersten Schritt wertfrei betrachtet werden. Es können glaubwürdig und nachvollziehbar Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen sich eine intendierte Kultur entwickeln kann. In größeren, international agierenden Organisationen sprechen wir nicht mehr von einer Kultur, sondern von mehreren Kulturzonen mit unterschiedlichen kulturellen Ausprägungen.

Die gefühlte Übereinstimmung von Geschäftsmodell, Strategie, Strukturen und Prozessen ist einer der Erfolgsfaktoren für intendierte kulturelle Entwicklung. Soll sich der digitale Reifegrad einer Organisation in Summe erhöhen, müssen entsprechend fördernde Rahmenbedingungen geschaffen werden. Kulturelle Transformation ist nur dann erfolgreich, wenn sie von einer kritischen Masse der Organisation mitgetragen wird, die intendierte Zielkultur wünschenswert ist und zur Strategie und Struktur passt. Kulturtransformation bleibt ergebnislos, wenn wir die Menschen in unseren Firmen nicht dort abholen, wo sie heute stehen und wir den digitalen Reifegrad einzelner Kulturzonen ignorieren. Sie wird auch dann wirkungslos bleiben, wenn der Führungsstil weiter den alten Mustern folgt.

Führung hat hohen Stellenwert bei der Transformation

In der Transformation begibt man sich auf unbekanntes Terrain – das sorgt bei vielen Beteiligten für Orientierungslosigkeit. In solchen Phasen nimmt Führung einen hohen Stellenwert für den Transformationserfolg ein. Über die klassisch optimierende Funktion des Managements, über das Steuern und Regeln hinaus sind weitere Fähigkeiten nötig: Die Führungskraft hat eine Coachingfunktion im Sinne der Teamführung, sie muss gemeinsam mit den Mitarbeitern eine überzeugende Antwort auf das „Warum“ geben können. Führungskräfte müssen nicht mehr intelligenter sein als ihre Mitarbeiter. Sie haben eher die Aufgabe, die Vernetzung zwischen den richtigen Personen herzustellen und die Intelligenz der anderen zu moderieren.

Führung ist der am meisten unterschätzte Gestaltungsbereich für Transformation. Zunehmend komplexe Strukturen und Prozesse, Forderungen nach Agilität und höhere Vernetzungsdichte in unseren Firmen erschweren gute Führung. Vertrauen in die Fähigkeiten und die Urteilskraft der Beteiligten, Selbstorganisation und Eigenverantwortung werden wichtiger. Richtige und gute Führung im Rahmen von Transformationsvorhaben ist heute so aufwendig und wichtig wie nie zuvor. Gute Führung sorgt für Orientierung und Handlungsfähigkeit bei den von der Veränderung betroffenen Menschen. ■