Beitrag von Anja Förster und Dr. Peter Kreuz, Rebels at Work, 12. September 2020

Jetzt ist es an der Zeit, nicht nur die Krise selbst zu betrachten, sondern in die Arbeit an der Zukunft zu investieren. Das beginnt mit Neugierde, unerschrockenen Fragen, Kreativität und Mut. Future-back Thinking ist eine Strategie, von der Zukunft her rückwärts in die Gegenwart zu denken. Ein Beitrag von Anja Förster und Dr. Peter Kreuz.

Förster Kreuz Rebels

Foto: Marc Wilhelm

Anja Förster und Dr. Peter Kreuz sind Unternehmer, Gründer der Initiative „Rebels at Work“ und Vordenker für die Arbeitswelt von morgen. Mit ihren Büchern, die auf den Bestsellerlisten von Spiegel, Manager Magazin und Handelsblatt zu finden sind, zählen sie zu den führenden deutschen Managementautoren. Sie sind außerdem gefragte Referenten bei Führungskräfteveranstaltungen und Konferenzen. In ihren Vorträgen machen sie Lust, mit Scharfsinn und Kreativität neue Wege zu gehen und sich aus liebgewonnenen, aber überholten Denkbahnen zu lösen. www.foerster-kreuz.com www.rebelatwork.net

Die Zukunft ist ein großer dunkler Raum. Wir wissen nicht, wie die COVID-19-Pandemie ausgehen wird. Wir wissen nur, dass sich vieles ändert. Vorhersagen zu machen, wäre völlig sinnlos. Nicht sinnlos aber ist es, nach vorn zu schauen! Also den Blick nicht nur auf die Krise selbst zu richten – sondern auch auf den Horizont: Wie können wir gerade jetzt die Zukunft gestalten?

In unserem Buch „Vergeude keine Krise!“ schreiben wir über den britischen Premierminister Winston Churchill, der mit Krisen reichlich Erfahrung hatte. Ihn zeichnete aus, dass er mitten im Zweiten Weltkrieg nicht nur auf die unmittelbaren Bedrohungen durch Nazideutschland mutig reagierte, sondern dass er selbst in den dunkelsten Stunden auch über den Horizont hinausblickte. Er hatte einen Nordstern: Er ließ sich von einer Vision einer besseren Zukunft leiten – und damit wiederum führte er seine Landsleute.

Wer wollen wir in Zukunft sein?

Die Vision einer besseren Zukunft – das ist das Stichwort. Unsere Überzeugung: Wir müssen JETZT damit beginnen, uns auf diese Zukunft vorzubereiten, obwohl wir sie noch nicht kennen. Dazu brauchen Organisationen eine Vision dessen, wo, wie und was sie in fünf oder zehn Jahren sein wollen – sie brauchen einen Nordstern, der die kurz- und mittelfristigen Überlegungen ausrichtet. Wenn wir vom Nordstern reden, meinen wir ausdrücklich nicht die operativen Fragen, die auf Effizienz ausgerichtet sind: Wie können wir es schneller, billiger, besser machen, wo können wir sparen? Sondern die große strategische Frage: Wer wollen wir in Zukunft sein? 

Vom Meister des Future-back Thinking

Genau diese strategische Frage stellte Steve Jobs Anfang 2000 seinen hundert Top-Führungskräften. Jobs war 1997 als Übergangschef zu Apple zurückgekehrt. Damals war das wichtigste Produkt von Apple der iMac, der sich zu einem Bestseller entwickelte. Aber es war eben ein Personal Computer. Er war zwar am oberen Ende des Marktes angesiedelt, aber dennoch hatte auch Apple mit dem generellen Preisverfall im PC-Markt zu kämpfen. PCs waren eben im Jahr 2000 nichts Besonderes mehr. Jeder, der einen wollte, hatte einen.

Der Zeitpunkt, als Jobs seinen Führungskräften diese Frage stellte, war denkbar herausfordernd. Die Dotcom-Blase war Anfang 2000 geplatzt, und inmitten der Krise sagte Jobs zu seinen Leuten: Lasst uns zehn Jahre in die Zukunft schauen! Lasst euch nicht von den Pessimisten beeindrucken, die sagen, dass der Personal Computer keine Zukunft hat und dass Apple immer nur ein unbedeutender Nischenplayer sein wird!

Die Vision – und der Fahrplan dorthin

Das Ergebnis war eine extrem mutige und innovative Entwicklung: die Digital Hub Strategy, die Jobs am 9. Januar 2001 auf der MacWorld vorstellte. Er erklärte, dass der Mac nicht mehr und nicht weniger als „der digitale Hub für den digitalen Lebensstil“ werden würde. Jobs sah einen aufkommenden digitalen Trend, der durch das Internet und eine explosionsartige Zunahme von digitalen Geräten angetrieben wurde: Digitalkameras, Videokameras, tragbare Musikabspielgeräte, PDAs und DVD-Videoplayer. Der Mac – so die Kernidee – könnte als das Verbindungsstück dienen, das all diese unterschiedlichen Geräte steuert und integriert. Das war der Fahrplan für die kommenden zehn Jahre und das Fundament für Apples unglaublichen Erfolg in den Jahren danach.

Ja, ja, wir können schon sehen, wie ihr mit den Augen rollt: Steve Jobs! Das war ja auch ein Jahrhundertgenie, eine Ausnahmeerscheinung. So visionär können wir ja gar nicht sein … Aber darum geht es uns ja gar nicht. Der Punkt ist: Die Leute von Apple haben sich mitten in einer Krise nicht nur Gedanken über die Bewältigung der Krise gemacht, sondern sie haben diesen Moment genutzt, um die eigene Company nochmal neu zu erfinden. Und das nicht als Spinnerei, sondern ab diesem Moment setzte Apple die Idee von der eigenen Zukunft konsequent in die Tat um und schuf all das, was dafür notwendig war: das iPhone, Apple Music, App Store, iPod, iCloud, iPad, Apple TV, HomePod, iTunes Store etc.

Future-back Thinking: Lead from the future

Apples Vorgehen in der damaligen Krise ist ein exzellentes Beispiel für ein Vorgehen, das Mark Johnson und Josh Suskewicz in ihrem Buch „Lead from the future“ als Future-back Thinking beschreiben: Die Grundidee dabei ist, Zeit in die Arbeit an der Zukunft zu investieren. Und die Arbeit an der Zukunft beginnt mit Neugierde, unerschrockenen Fragen, Kreativität und Mut. Future-back Thinking meint, nicht von heute in die Zukunft vorauszudenken, sondern von der Zukunft her rückwärts bis zur Gegenwart zu denken. Also eine Strategie zu entwickeln, indem die Zukunftsvorstellungen auf das Heute zurückgeführt werden. Wie sehen die Schritte aus, die notwendig sind, um in zehn Jahren dort zu stehen, wo ihr hinwollt? Um diesem Pfad treu zu bleiben, empfehlen Johnson und Suckewicz – beide Partner in der von Clayton Christensen gegründeten Beraterfirma Innosight – , in regelmäßigen Abständen eine Reihe von Richtwerten und Meilensteinen rückwärts zu entwickeln. Und von heute ausgehend, werden dann diese Meilensteine angepeilt.

Der Grund dafür, in der Zukunft anzufangen und rückwärtszugehen, liegt darin, dass dieses Rückwärtsgehen erlaubt, das, was die Organisation werden kann, unbelastet zu halten vom heutigen Stand der Dinge bzw. von den „Altlasten“ der Vergangenheit, die zum heutigen Status quo geführt haben. Außerdem hilft es zu entscheiden, welche Investitionen Vorrang haben sollten.

Gefühlsmäßig zurück in die Normalität?

Die gegenwärtige Krise ist noch lange nicht überstanden – auch wenn in vielen Teilen des öffentlichen Lebens die Zeichen immer mehr auf Rückkehr zum normalen Leben stehen. Viele von euch haben mit existenziellen Herausforderungen zu kämpfen. Vielleicht habt ihr das Gefühl, dass jetzt der denkbar schlechteste Zeitpunkt ist, sich die Zeit zu nehmen, die nötig ist, um eine Vision und einen strategischen Weg in Richtung dieser Vision zu entwickeln. Aber jetzt einfach zu warten, bis die Krise sich von selbst aufgelöst hat? Augen zu und durch? Gefühlsmäßig zurück in die Normalität? Die vergangenen Krisen haben gezeigt: Diejenigen, die nicht nur das Tagesgeschäft managen, sondern mitten in der Krise auch Zeit und Energie in die großen strategischen Fragen investieren, sind diejenigen, die aus der Krise stärker und widerstandsfähiger hervorgehen als sie hineingegangen sind.