Servitization als Zukunftschance: Gastbeitrag von Jan Rodig, 05. November 2020

Wie gelingt die erfolgreiche Transformation vom Maschinenbauer zum Dienstleistungsunternehmen? Servitization ist angesagt: weg vom gewohnten Angebotsportfolio mit reinen Produkten hin zur Kombination aus Sachgütern und Dienstleistungen. Covid-19 hat die Rahmenbedingungen für Servitization noch einmal verbessert, betont Jan Rodig.

Jan Rodig

Foto: Struktur Management Partner

Jan Rodig, Diplom-Kaufmann, ist Partner bei der Struktur Management Partner GmbH. Er konzipiert Digitalstrategien und deren Umsetzungsbegleitung. Sein Kompetenzfokus liegt auf den Themen Industrie 4.0 und Internet der Dinge. www.struktur-management-partner.com

Neben der Automobilbranche ist insbesondere der Maschinenbau seit Jahrzehnten das Aushängeschild der deutschen Industrie. Die rund 230 Mrd. Euro Umsatz schwere Branche ist mit mehr als einer Million Arbeitnehmern nach wie vor ein bedeutender Jobmotor. Doch dieser stottert zunehmend: Der zweitwichtigste deutsche Industriezweig schwächelte schon vor Corona. Die durch die Pandemie ausgelöste Talfahrt der gesamten Weltwirtschaft hat die Situation auch für Maschinen- und Anlagenbauer noch weiter verschärft. Wie lässt sich der Abwärtstrend stoppen? Und welche Innovationen und Geschäftsmodelle können den Weg in die Zukunft weisen?

Maschinenbau in der Krise – bereits vor Corona

Die Pandemie beherrscht nach wie vor die ökonomische Agenda. Für viele Unternehmen steht aktuell der Kampf ums unmittelbare Überleben durch Liquiditätssicherung und Kostensenkung an oberster Stelle. Zwar beschleunigt Covid-19 auch die Digitalisierung der Arbeitswelt, vor allem durch den verstärkten Einsatz von Online-Kollaborations-Tools. Aber oftmals müssen auch Vorhaben auf Eis gelegt werden, die einen längeren finanziellen Atem erfordern – insbesondere Investitionen in digitale Geschäftsmodelle, die sich oft erst nach vielen Jahren rentieren.

Doch schon vor Covid-19 hatte der Maschinenbau zahlreiche größere „Hausaufgaben“ zu meistern:

  • Der automobile Strukturwandel stellt die Branche vor erhebliche Herausforderungen. Denn nach wie vor ist die Automobilindustrie eine wichtige Kundengruppe für den Maschinen- und Anlagenbau, die in den kommenden Jahren vor großen Umbrüchen steht.
  • Herausforderungen im internationalen Handel: Der Maschinen- und Anlagenbau ist stark vom Export abhängig. Besonders die Spannungen mit den USA trüben die Stimmung, der Brexit verschärft die Lage an einer weiteren Front zusätzlich.
  • Die internationale Konkurrenz wird stärker: „Made in Germany“ ist längst kein Selbstläufer mehr – vor allem China drängt mit signifikant günstigeren Preisen bei gleichzeitig kontinuierlich steigender Produktqualität immer weiter in den Weltmarkt. Deutsche Mittelständler haben im Konkurrenzkampf gegen staatlich geförderte chinesische Konzerne keinen leichten Stand.
  • Der digitale Wandel: Der Anlagen- und Maschinenbau steckt in Sachen Digitalisierung häufig noch in den Kinderschuhen. Insbesondere bei digitalen Serviceangeboten und innovativen Geschäftsmodellen besteht Aufholbedarf. Ebenso beim organisatorischen Umbau und dem kulturellen Wandel.

Diese Hausaufgaben werden durch Covid-19 nicht leichter, oder?

Teilweise schon! Denn die Pandemie hat zwei wesentliche Rahmenbedingungen für den digitalen Wandel industrieller Geschäftsmodelle verändert – und kann so tatsächlich zum Katalysator für die Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit werden:

  • Erstens sind die bisherigen Vorbehalte vieler Kunden gegenüber einem Zugriff der Hersteller auf die Daten der Maschinen ins Gegenteil umgeschlagen. Im „New Normal“ sind solche Datenzugriffe plötzlich oft sogar essenziell, um die Produktion aufrecht zu erhalten.
  • Zweitens fällt vielen Kunden aufgrund ihrer klammen Finanzlage die Anschaffung teurer Maschinen zunehmend schwer. Damit steigt die Nachfrage nach Angeboten, bei denen ein Kunde nur den tatsächlichen Output einer Maschine bezahlt, statt die Maschine selbst zu kaufen (Asset-as-a-Service).

Beides befeuert den Geschäftsmodelltrend der Servitization, also das zunehmende Angebot von Dienstleistungen durch Industrieunternehmen neben ihrem traditionellen Produktportfolio.

Servitization: Die Krise als Chance nutzen

Zwar bieten die meisten Maschinen- und Anlagenbauer schon seit Jahren ergänzende Dienstleistungen zu ihren physischen Produkten an, beispielsweise Ersatzteile, Wartung, Instandhaltung und Inspektionen oder Retrofits. Solche Services machen heute bereits etwa 20 Prozent des Umsatzes der Branche aus. Doch häufig wird das Service-Geschäft rein reaktiv betrieben, also nur auf explizite Kundennachfrage. Dabei sind die Margen oft zwei- bis dreimal so hoch wie im klassischen Geschäft.

Softwarebasierte Services wie kontinuierliche Online-Zustandsüberwachung, vorausschauende Wartung oder Anwendungen zur OEE-Optimierung machen bislang nur einen verschwindend geringen Anteil dieses Dienstleistungsgeschäfts aus – doch einen stark wachsenden. Zugleich sind sie der Schlüssel für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Branche.

Vier wichtige Vorteile softwarebasierter Services gegenüber physischen Produkten, die jeder Entscheider im Maschinenbau kennen sollte:

  • Differenzierung: In einem Kerngeschäft, das zunehmend durch Commoditisierung und Margenverfall geprägt ist, bieten softwarebasierte Services wirksame neue Differenzierungsmöglichkeiten im Wettbewerb. Da die Potenziale der traditionellen Produktoptimierungen zunehmend erschöpft sind, stellt die Digitalisierung die nächste Entwicklungsstufe dar. So können neue Kernstärken entwickelt werden, die ein Grundbaustein für die strategische Weiterentwicklung sind. Oft können durch die Kombination eines physischen Produktes mit einem digitalen Service auch (wieder) höhere Preise für das Produkt selbst erzielt werden, da die direkte Vergleichbarkeit vermieden und eine bessere Verkaufsargumentation ermöglicht wird. Und: Servicequalität ist das wichtigste Entscheidungskriterium für die Kunden des Maschinen- und Anlagenbaus – noch vor Preis und Produktqualität!
  • Margensteigerung: Software hat naturgemäß fast vernachlässigbare Grenzkosten. Jedoch bieten solche Services oft einen signifikanten, messbaren Mehrwert für die Kunden. Mit einer wertbasierten Preisgestaltung lassen sich attraktive und deutlich über dem Kerngeschäft liegende Margen erzielen und folglich auch die Wertschöpfung deutlich besser skalieren.
  • Umsatzglättung: Während das konjunktursensitive Neugeschäft in der Branche traditionell starken Schwankungen unterliegt, können die wiederkehrenden Umsätze aus softwarebasierten Services – häufig monatlich abgerechnet auf Basis von Datenvolumen, Nutzeranzahl oder ähnlichen Parametern – zu einer insgesamt niedrigeren Ertragsvolatilität beitragen. Darüber hinaus wächst das Servicegeschäft der Branche seit Jahren deutlich stärker als das klassische Geschäft.
  • Produkt- und Kundenverständnis: „Daten sind das neue Gold“ – diesen fast schon geflügelten Satz hört man oft. Vernetzte Maschinen, die softwarebasierte Services ermöglichen, produzieren riesige Datenmengen. Diese geben Auskunft zur konkreten Nutzung  der Produkte beim Kunden sowie möglichen Schwächen, zu den optimalen Wartungszeitpunkten, zu Kundenbedürfnissen und entsprechenden Mustern über alle Kunden sowie Produkte des Unternehmens hinweg. Dies ermöglicht einen regelmäßigen Austausch mit den Kunden, ein stetig steigendes Wissen über die eigenen Produkte und hilft enorm bei Produktverbesserungen sowie der Entwicklung neuer Leistungsangebote.

Kurz: Es gibt viele gute Gründe, sich tiefergehend mit Servitization und den Ansatzpunkten im eigenen Unternehmen zu befassen. Wer dies heute nicht tut, verspielt die Zukunft. Denn der bloße Verkauf von Maschinen geht immer weiter zurück und wird zunehmend commoditisiert. Oder anders ausgedrückt: Was würden Sie lieber kaufen – eine Maschine, bei der sie nur den Output bezahlen müssen (keine Fixkosten, nur OPEX) und bei der der Hersteller laufend für hundert Prozent Uptime und Wartung sorgt, oder eine traditionelle Maschine, die sie erstmal finanzieren müssen und danach auch alle Risiken und Aufwände aus Wartung und Betrieb selbst tragen?

All das lässt bereits erahnen, welchen tiefgreifenden Wandel Servitization für das traditionelle Geschäftsmodell der Maschinenbaubranche bedeutet – und welche Chancen der Ansatz bietet. Schließlich geht es dabei um nicht viel weniger als einen grundlegenden Paradigmenwechsel. Maschinenbauer werden zu Dienstleistungsunternehmen. Die Maschine wird zunehmend vom Produkt zum reinen Produktionsmittel und damit ­„Mittel zum Zweck“. Der Kunde und seine Bedürfnisse rücken in den Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns. Für traditionell stark produktzentrierte und ingenieursgetriebene Maschinenbauer bedeutet dies einen enormen Mindset-, Kultur- und Organisationswandel.

Die Herausforderungen: Was hält uns noch ab?

Nicht nur dieser notwendige Paradigmenwechsel erklärt, warum es an der Umsetzung von Servitization-Initiativen in den meisten Unternehmen noch hapert. In meiner Arbeit in der Branche stoße ich immer wieder auf fünf typische „Stolpersteine“, die es zu überwinden gilt, um das Potenzial der Digitalisierung endlich ausschöpfen zu können:

  1. Mangel an Digitalkompetenz: In vielen Unternehmen ist sowohl kaufmännische als auch technologische Digitalkompetenz nach wie vor Mangelware. Dies verhindert eine klare Sicht auf die Handlungsbedarfe, es fehlt strategischer Weitblick. Das Thema Digitalisierung wird als „Black Box“ wahrgenommen oder als bloßes Buzzword abgetan und in seiner Relevanz für das eigene Unternehmen unterschätzt.
  2. Bauchgefühl: Traditionell werden im Mittelstand viele Entscheidungen nach „Bauchgefühl“ getroffen. Mit dieser Vorgehensweise fuhren viele Unternehmen in der Vergangenheit häufig sehr erfolgreich. Bewegt man sich in bekanntem „Terrain“, funktionieren die auf langjähriger Erfahrung gespeisten Heuristiken meist ordentlich. Doch die digitale Ära ist kein bekanntes Terrain, Bauchentscheidungen ohne Digitalkompetenz führen dabei in der Regel auf den Holzweg.
  3. Produktzentrierte „Denke“: Ingenieursstolz ist in vielen Unternehmen ein wesentlicher Teil der DNA und hat in der Vergangenheit wesentlich zu den großen Erfolgen beigetragen. Die Mitarbeiter definieren sich über innovative neue Technologien und das Lösen technischer Herausforderungen. Dem diametral entgegen steht das Vorgehen in schnellen, kleinen Iterationen bei der Softwareentwicklung, das konsequent auf die Lösung relevanter Kundenprobleme fokussiert ist. Die Nutzung „unfertiger“ Entwicklungsstände zum Austausch ist ein essenzieller Teil des Prozesses, kein „Fehler“.   
  4. Vertrieb vs. Exploration: Die explorative Identifikation relevanter Kundenprobleme und die iterative, aus vielen Tests bestehende Entwicklung der Lösung unter intensiver Einbindung der Zielgruppen stellt höchste Anforderungen an User Research-Kompetenzen. Die Liste psychologischer und methodischer Fallstricke bei Interviews und Beobachtungen ist lang – ohne entsprechendes Know-how werden leicht die falschen Schlüsse gezogen.  
  5. Wertschöpfungstiefe: Bei vielen Maschinenbauern wird ein großer Anteil der Produktbestandteile nach wie vor selbst entwickelt und gefertigt. Doch in der digitalen Welt sind enge Partnerschaften – beispielsweise mit Cloud- und Plattformanbietern, Softwareentwicklungspartnern, Gateway-Herstellern und vielen weiteren Unternehmen – essenziell, um schnell, hochwertig und sicher digitale Services anbieten zu können. Dieses Fokussieren auf die eigene Kernkompetenz und Einlassen auf Externe bedeutet auch Abgabe von Kontrolle und erfordert Vertrauen – ein langer Lernprozess, der die Branche noch lange beschäftigen wird.

Der Königsweg: machen, machen, machen – aber mit Köpfchen

Wie also gelingt die erfolgreiche Transformation vom Maschinenbauer zum Dienstleistungsunternehmen? Aus meinen Projekterfahrungen kristallisieren sich drei klare Erfolgsfaktoren heraus:

  1. Systematik: „Strategy is all about direction“ – eine fundierte (!) und klare Digitalagenda, die jeder Mitarbeiter im Unternehmen zumindest kennt (besser: versteht) sollte die aktuelle Wettbewerbs-, Kunden- und Unternehmenssituation differenziert berücksichtigen und auf den Stärken des Unternehmens aufbauen. Sie sorgt dafür, dass die Unternehmensstrategie hinterfragt und optimal durch die digitalen Transformationsinitiativen unterstützt wird, gibt die Richtung vor, setzt Prioritäten und verleiht den Verantwortlichen die nötige Legitimation innerhalb der Organisation, um Veränderungen anzustoßen.
  2. Schrittweise vorgehen: Bei Servitization-Initiativen hat sich ein Vorgehen in drei Schritten bewährt. Im ersten Schritt gilt es die bestehenden Service-Prozesse optimal zu digitalisieren. Im zweiten Schritt werden eigenständig monetarisierbare digitale Services entwickelt und vermarktet. Erst im dritten Schritt kann dann die Königsdisziplin angegangen werden: „Asset-as-a-Service“-Modelle, bei denen der Kunde nur noch eine Dienstleistung kauft. Erst nachdem die ersten beiden Schritte erfolgreich gemeistert wurden, ist in der Regel ausreichend Know-how und Erfahrung mit vernetzten Maschinen vorhanden, um solch ein anspruchsvolles Vorhaben erfolgreich umzusetzen.
  3. Machen: Mit Willensbekundungen und schönen Folien allein ist es nicht getan. Solch ein fundamentaler Wandel erfordert vor allem Fingerspitzengefühl, Konsequenz und ein starkes Bekenntnis der Geschäftsführung in der Umsetzung, damit er gelingt. Eine entsprechende Programm-Organisation mit einem digitalerfahrenen, interdisziplinärem und Change-erprobten Kernteam treibt den Wandel voran und nimmt dabei alle Mitarbeiter angemessen mit – ohne Zeigefinger und bunte Bälle, aber mit wirksamer, regelmäßiger Kommunikation, gezielter Einbindung wesentlicher Kompetenzträger im Unternehmen und bewusst geschaffenen Quick-wins, die Akzeptanz schaffen und für Motivation und Begeisterung sorgen.

Setzen wir mutig die Segel für den Aufbruch in eine erfolgreiche digitale Zukunft im deutschen Maschinenbau! Covid-19 hat die Rahmenbedingungen für Servitization noch einmal verbessert. Es könnte die letzte Chance sein, unsere internationale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Für meine Kunden erstelle ich Fachbeiträge und Anwenderberichte aus dem Bereich der industriellen Automatisierung und komplettiere die Texte durch aussagefähiges Bildmaterial.